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Interview mit Cécile Wickmann, Gründerin von Rebelle: „Das Wichtigste ist, dass man aus Fehlern lernt!“

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Cécile Wickmann gründete 2013 zusammen mit Max Schönemann den Online-Marktplatz für Designer-Vintagemode REBELLE. Die Plattform ist eine Schnittstelle für Kundinnen, die Vintage-Designermode, Taschen, Schuhe und Accessoires kaufen oder verkaufen wollen. REBELLE übernimmt dabei den gesamten Verkaufsser­vice, vom Erstellen professioneller Beschreibungen und Fotos bis hin zum Versand, und prüft zudem jeden Artikel auf Zustand und Echtheit. Das Unternehmen hat seinen Sitz in der historischen Ham­burger Speicherstadt, bietet zahlreiche Designermarken an und ist mittlerweile in ganz Europa aktiv. 

Interviewauszug aus "The Female Founders Book. Das Buch für unternehmerische Inspiration"

Rebelle-Gründerin Cécile WIckmann - Erfolgreich mit Vintage-Mode

Wie entstand die Geschäftsidee für euren digitalen Designer-Secondhand-Marktplatz?

Als ich zum Studieren nach London gezogen bin, habe ich viele meiner Designerteile bei meinen Eltern in Berlin gelas­sen. Nach meinem Umzug nach Hamburg habe ich mich irgendwann nach einer guten Verkaufsmöglichkeit für meine aussortierten Artikel umgesehen.

Leider fand ich aber nur einen amerikanischen Service, wo Mitarbeiter die Kunden zu Hause besuchen und ihnen dabei helfen, ihre Kleidungsstücke zu verkaufen. Diese Idee hat mich sehr inspiriert. Hätte es damals in Deutschland einen Service gegeben, der für einen guten Preis meine Designerstücke verkauft und den gesamten Logistikprozess übernimmt, dann hätte ich diesen sofort selbst genutzt. So war die Idee zu REBELLE geboren.

Wie sollte man als Gründer*in vorgehen, wenn man auf der Suche nach Investoren zur Finanzierung seiner Geschäftsidee ist?

Oftmals erfolgt der Erstkontakt zu einem Investor durch eine Drittper­son oder per E-Mail. Als junger Gründer weiß man oft nicht, wie man sich und seine Idee angemessen präsentiert und seine Motivation am besten darstellt. Es ist wichtig, ordentliche Unterlagen parat zu ha­ben, die so knackig und interessant sind, dass man zu einem persön­lichen Gespräch eingeladen wird. Übrigens, der Businessplan sollte auch nicht unbedingt ein 30-seitiges Pamphlet sein, sondern kann auf eine gute Excel-Tabelle und ein paar PowerPoint-Slides reduziert sein.

Wenn anfangs kein großer Kapitalbedarf besteht und es keine zu starken Wettbewerber gibt, kann es sich auch anbieten, das Unternehmen langsam aufzubauen.

Darüber hinaus kann es helfen zu verstehen, wie Investoren denken. Denn diese versuchen ihr Risiko so gering wie möglich zu halten. Bei „ klassischen “ Venture-Capital-Gebern sind es oft Investments, die ein hohes Risiko haben. Da man vorher nicht wissen kann, welches Un­ternehmen nachher wirklich erfolgreich wird, ist es für sie wichtig, viele Investments zu machen, die alle eine so hohe Gewinn-Chance haben, dass eventuelle Verluste anderer Firmen gedeckt werden können und zudem eine vernünftige Rendite erwirtschaftet werden kann.

Wenn anfangs kein großer Kapitalbedarf besteht und es keine zu starken Wettbewerber gibt, kann es sich auch anbieten, das Unternehmen langsam aufzubauen. Dann können eigene Geldmittel eingesetzt, finanzielle Unterstützung von Familie und Freunden erhalten oder Gründerzuschüsse beantragt werden. In einem solchen Fall braucht es dann folglich gar keine Großinvestoren.

Was macht die Begeisterung für dein Unternehmen aus?

Ich habe Wirtschaft studiert und interessiere mich seit Jahren für digi-tale Geschäftsmodelle. Diese zwei Aspekte mit meinem Interesse an Mode zu vereinen, macht mir sehr viel Freude. Gerade im digitalen Bereich kann man viel ausprobieren und dabei die Reaktionen der Nutzer sofort analysieren und schnell feststellen, ob etwas funktioniert oder nicht.

Am meisten begeistert mich aber die Zusammenarbeit mit dem Team, das wir aufgebaut haben. Wir haben eine schlagkräftige Mannschaft, die Hand in Hand arbeitet und viel Erfahrung hat. Das macht einfach unbeschreiblich viel Spaß und ich lerne immer noch jeden Tag dazu.

The Female Founders Book. Das Buch für unternehmerische Inspiration

Habt ihr anfangs auch Fehler gemacht?

Natürlich gab es gerade am Anfang diverse Fehler, aber das ist ja auch normal. Am Anfang hat beispielsweise die Schnittstelle der verschiedenen Paketlieferdienste nicht richtig funktioniert. Die Pakete wurden nicht der Person zugestellt, die das Produkt gekauft hat, son­dern derjenigen, die es vorher im Warenkorb hatte.

Das ist natürlich für ein Versandunternehmen wirklich ein Worst-Case-Szenario und ich bin froh, dass das zu einer Zeit war, als die allerersten Bestellungen eingegangen sind. Wir haben dann die Kunden angerufen, ihnen einen Gutschein sowie ein kostenloses Retourenlabel zugesendet und sie gebeten, die Produkte wieder zurückzuschicken. Es gehen immer wieder kleinere Sachen schief, und aus meiner Sicht ist es das Wichtigste, dass man immer etwas aus den Fehlern lernt.

Es gehen immer wieder kleinere Sachen schief, und aus meiner Sicht ist es das Wichtigste, dass man immer etwas aus den Fehlern lernt.

Verrate uns drei Dinge, die du vor deiner Gründung nicht gewusst hast!

Eines mit Sicherheit: wie viele juristische und bürokratische Themen es sind, mit denen man sich beschäftigen muss, um alles in trockene Tücher zu bringen. Dieser Bereich hat uns am Anfang viel Zeit gekostet, aber wir haben auch jeden Tag etwas Neues dazu gelernt. In Deutschland gibt es einfach viele bürokratische Hürden, die genommen werden wollen. Diesen Hinweis erhält man glücklicherweise vor der Gründung nicht und es ist manchmal auch besser, dies vorher nicht so genau zu wissen.

Man sollte sich darauf einlassen, den Vorschlägen im Team Gehör zu schenken und Ideen anzunehmen, die mitunter besser sind als die eigenen.

Meine zweite Feststellung ist, dass ich mir unsere Internationalisierung sehr viel einfacher vorgestellt habe. Ich habe so aber auch viel über andere Märkte und ihre Besonderheiten lernen können. 

Drit­tens habe ich verstanden, wie wichtig es ist, ein gutes Team zu haben, mit dem man auf Augenhöhe arbeiten kann. Man sollte sich darauf einlassen, den Vorschlägen im Team Gehör zu schenken und Ideen anzunehmen, die mitunter besser sind als die eigenen. Das macht sich sehr bezahlt. Unsere Strategie war von jeher, in allen Kernpositionen nur Leute einzustellen, die in ihren Fachbereichen sehr viel besser sind als wir selbst.


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